「連携します」は目標じゃない。部下の“やってる感”を防ぐ「状態目標」の立て方

目標面談で、部下が「関係部署と連携します」「情報共有を進めます」と語るのを聞くたび、私は内心で首をかしげてしまう。
それ自体は悪くない。だが「連携した結果、何が変わるのか？」と尋ねると、多くの場合、答えに詰まる。
まるで「動いていること」自体が目標になってしまっているのだ。

これは、けっして部下が怠けているわけではない。
特に数値目標を立てにくい業務では、「何をもって成果とするか」が曖昧になりやすい。
そのまま進めば、最終的には「努力したからOK」という“やってる感”にすり替わってしまう。
しかし本来、成果とは努力の量ではなく、目的への貢献度で測られるべきものだ。

前章でも書いた通り、成果の定義はチームメンバーと共有しておく必要がある。だから私は、メンバーとの目標設定の場でこう問いかける。
「この取り組みが成功したら、誰がどんな状態になっている？」

たとえば「情報共有を進める」なら、それによって「意思決定が早くなる」「ミスが減る」「説明の精度が上がる」など、何らかの変化が起きるはずだ。
この変化を言語化できなければ、前進しているかどうかを確かめることもできない。

数字で測れなくてもいい。
「どんな状態になればいいのか」「どんな反応が返ってくればいいのか」「どんな判断が可能になればいいのか」──
こうした状態目標に落とし込めば、進捗確認も評価も建設的になる。

逆に曖昧なままだと、「まあ一応やってますけど…」という空気に飲まれ、チームの動きは鈍る。
目標とは、動くための理由であり、進んでいる実感を得るための起点だ。

それを本当に機能させるには、「達成したら何が変わるか」を明らかにすること。
リーダーの言語化力が、チームの前進を左右するのである。

次章から、チームの事業を進めるにあたってリーダーに求められる「変化」を感じ取る力について考えたいと思います。