リーダーの作法～中間管理職の実践知～

規律・積極性・責任感は精神論では育たない。業務姿勢の育成とは、判断軸をどこに置くかの再設定だ。怒られないためではなくチームとの約束としてルールを守らせる。従いながら当事者であることは、両立する。

部下の業務遂行力は、実力より少し上の『背伸びの負荷』と『実務の型』の掛け合わせで伸びる。目的から作業に落とす力、上司を使い倒す報連相、失敗を言語化する力。気合いではなく、生き残るための型を手渡せ。

育成で迷うのは、何を伸ばすかが曖昧だからだ。羅針盤は評価の4指標にある。評価の目は①業績・結果に、育成の手は残る3つに向ける。業績は結果であり、直接手を入れられないからだ。気づいたら、その場で伝える。

育成とは誰のためにやるのか。私の答えは『会社のため』だ。部下の人生に100%寄り添うのは重すぎる。上司の役割は、部下がこの会社の中で高い評価に値する働きができるようにすること。冷たさではなく、範囲の明確化である。

在宅勤務が普及し、部下の仕事ぶりや協調性が目に入らなくなった。4つの視点で評価しろと言われても、見えないものは評価できない。この指摘は、その通りだ。だからこそ、係長の目を借りて死角を埋め、個別面談の頻度を高め、自己採点ではなく事実報告を対話で引き出す。世の中は実績評価に振れているが、いずれ揺り戻しも来る。在宅だから実績だけで評価するしかない、と割り切りたくはない。現役課長が答える、テレワーク時代の人事評価。

自己評価は、いらない。『努力したのでAだと思う』は自己採点であり、評価の役割を本人に委ねている。必要なのは採点ではなく事実報告だ。声の大きい人が得をし、黙々と働く人が損をする装置にしてはならない。

評価者研修では日々の行動を記録せよと教わる。しかし日々の記録には限界があり、とりわけ静かに働くメンバーほど印象が残りにくい。課長一人の目には必ず死角が生まれる。そこで頼りになるのが、人事考課のタイミングでの係長とのすり合わせだ。4つの視点を共有し、成果から遂行力、姿勢へと一人ずつ確認する。係長というもう一組の目が、課長の死角を埋める。完璧な記録がなくても、現場のリーダーと視点を揃えておけばいい。理想と現実の間で現役課長がたどり着いた現在地。

人を評価する行為には主観が入り込む。だからこそ記録とエピソードが欠かせない。キーワードでいいから印象に残った出来事を書き留めておく。しかし正直に告白すると、この方法でも拾えない部下がいる。静かに黙々と働き、トラブルを起こさず、気づけば仕事を終えている。手のかからない優秀な部下ほど記録から抜け落ちる。いまだ答えの出ないこの宿題を、現役課長が語る。

こんなにたくさんの項目をどう見ろというのか。人事評価でまず直面するのが項目の多さだ。だが評価項目は望ましい人材像を示す指標にすぎない。私は業績・結果、業務遂行力、業務姿勢、周囲への影響という4つの視点で整理している。成果が根幹、残りはそれを支える要素だ。こう整理すれば項目の重複が減り、係長との共通のレンズにもなる。制度は変えられなくても、どう使うかは工夫できる。