中間管理職の現場人

全体最適で自部門が未達になりそうなら、課長が一人で飲み込む話ではない。部長は全体最適の責任者だが、現場の事情までは持っていない。異議ではなく判断材料として上げる。変わらなくても、理由は聞いておく。

課長にとっての全体最適は、範囲を広げる話ではなく、どこを広げてどこを区切るかの話だった。横を見ることと上を見ること。見る範囲、降ろす範囲、期待する範囲。第111章から第116章までを振り返り、まとめPDFを用意した。

全体最適の仕事は、うまくいくほど何もしていないように見える。だが部長は課長を見ている。全体最適の責任を負っている以上、見ないわけにいかないからだ。期待する範囲を、届く範囲に区切る。そのほうが楽になる。

会社の方針は、言葉ではなく事実に表れる。予算配分、目玉事業、株主総会での説明、決算資料、人事異動。金と人がどう動いたかを見れば、社の方針は読める。読み取ったものを、現場に必要な形で渡すのが課長の仕事だ。

部長が社長ばかり見ているのは、全体最適の現場責任者だからだ。背負う範囲が違えば、見るものも違う。出世目当ての人もいるだろうが、見分けようとしなくていい。相手を裁くのをやめると、課長のストレスは減る。

部署間の連携が難しいのは、相手に悪気があるからではなく組織構造の問題だ。組織は機能ごとに分かれ、まじめに自部門の責任を果たそうとするほど部分最適に傾く。課長にできる現実的な一歩を、自分の実践から書いた。

違和感は見分けようとしなくていい。とりあえず問えば、軽いものは自分で脱落する。ただし複数のルートから同じ方向の話が入るときは要注意。現役の課長が、第九部への質問に答える形で追跡の実際を書く。

平時に準備し、起きたらモードを切り替え、目の前の現場対応に集中する。危機管理はそれに尽きる。第九部の要点を振り返り、初動の順序、報告の速さ、そして気づく力が平時の準備を動かすことを整理する。