パワハラの難しさは、やった側に「自覚がない」ことに尽きると考えている。
「普通の指導」のつもりだった
私の職場でも、ある係長が係員に対し、「こんな仕事に何時間かけているんだ」「そんなの自分で考えろ」「なんで報告しない」といった発言を繰り返していた。言われた係員は見た目には元気そうだったが、ある日突然、出社しなくなった。
後から分かったのは、精神的にかなり追い詰められていたということだ。ところが係長本人に話を聞くと、普通の指導をしただけで、むしろ彼には期待していたのだと言う。悪気もなければ、トラブルを起こしたという意識すらない。
成果を出す人ほど陥りやすい
こういうケースは、実は珍しくない。
厄介なことに、こうした”パワハラをしてしまう人”が、係員としては「よく働く、成果も上げる社員」だったりする。自分が若いときはもっと厳しい指導を受けてきた、という自負もある。だから、部下が苦労している様子を見ても「甘えるな」と感じてしまう。「これはパワハラになりそうか？」とすら考えない。これが一番こわい。
個別指導が「密室の圧力」になる
しかも、私が受けた職場の研修でも「部下を叱るときは人前ではなく個別に呼び出して」と教わった。実際私も部下に厳しい指摘をする際にはそうしている。しかし、その個別の場で延々と説教され、部下が心をすり減らしていたとしても、表に出にくいし、証拠も残らない。結果、部下が心を病んでも、叱った側は「え、何か問題ありましたか？」という顔をしていたりするのだ。
なので、もし、自分がパワハラを受けていると感じた場合は、このような個室でのやりとりを録音し、証拠として保存しておくことは有効な対策である。逆に、叱る側は自分の言葉が録音されているかもしれないと思って話すくらいでちょうどいい。
第120章で書いた面談も一対一だが、あれは部下の話を聞く場であって、叱る場ではない。同じ一対一でも、向きが逆なのだ。
判断されるのは「意図」ではなく「言動」
厚生労働省は、職場のパワーハラスメントを、①優越的な関係を背景とした言動であって、②業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、③労働者の就業環境が害されるもの、と定義している。この三つをすべて満たすものがパワハラだ。
ここに、言った側の意図は入っていない。「普通の指導のつもりだった」は言い訳にならない。問われるのは、その言動が業務上必要かつ相当な範囲を超えていなかったかどうかだ。
ただし、必要で相当な範囲の指導は、部下が嫌がったとしてもパワハラではない。この線引きが現場では意外と難しいのだが、必要最小限の時間で、落ち着いて、事実に関するポイントを指摘することが大事だ。私は、延々と説教したり、声を荒らげたり、人格を批判したりすることが決してないよう、肝に銘じている。
部下がパワハラをしていたら
では、部下がそのまた部下にパワハラをしていた場合、課長はどうするか。
先の係長とは、何度か面談して指導した。叱責ではなく、係員とのやりとりの何が問題だったのかを具体的に伝え、相手の立場から見られるように働きかけた。また、話しているうちに顔を真っ赤にする傾向があったので、怒りのコントロールが必要だと感じ、アンガーマネジメントの本を読んでみたら、と勧めた。
併せて、人事部局に、係員の休職の経緯や係長の行動に係る状況を報告し、係員が職場復帰するにあたっては、係長とその係員を同じ部署に置かないよう配慮した。なお、人事部局からは「録音とかないのか」と問われたことも記しておく（その際はなかった）。
被害を受けた側には
パワハラを受けた側には、まず「つらい思いをしたね」と共感を示すことが大切だ。事実の確認や再発防止より先に、味方がいるという安心感を持ってもらう。そのうえで、産業医やカウンセラーにつなげ、心身のケアを最優先に考える。
冒頭の事例では、産業医とも相談しながら、段階的に職場へ戻ってもらった。今は他の課に移動しているが元気に仕事に取り組んでいると聞いている。本人の心の内まではわからないところだが。
なお、寄り添うのは気持ちであって、事実の認定ではない。人事部局に報告する必要もあることから、事実の確認は、相手側の言い分も聞いたうえで、偏らずに行うよう心掛けた。
「私は大丈夫」がいちばん危うい
そもそも職場の雰囲気をわざわざ悪くしようとしている人間など、そうそういない。それでもパワハラが起きるのは、無自覚から生まれることが多いからだ。
私自身も、この出来事を通じて認識を改めた。自分では普通の指導のつもりでも、相手にとっては違うかもしれない。だから、自分の発言や態度が「もしかしたらパワハラと受け取られているかもしれない」と、常に自分に問いかけるようになった。
もう一つ、私が意識してきたのは、周りに完璧を求めないことだ。先の係長が、自分の受けてきた厳しい指導を当然と思っていたように、自分の基準を正しいと信じている人ほど、それを相手に当てはめていることに気づかない。そして、完璧を求める指導には終わりがない。だから延々と続き、相手を追い詰める。私が指摘を必要最小限にとどめるのは、そのためでもある。
「私は部下思いだから大丈夫」と思っている人ほど危うい。自分もまた加害者になり得る――まず、その前提に立つことが必要だ。
次章予告
次章では、課長自身のメンタルをどう守るかを考える。
読者への問い
あなたの「普通の指導」は、業務上必要な範囲に収まっていますか？
