人事評価

育成で迷うのは、何を伸ばすかが曖昧だからだ。羅針盤は評価の4指標にある。評価の目は①業績・結果に、育成の手は残る3つに向ける。業績は結果であり、直接手を入れられないからだ。気づいたら、その場で伝える。

在宅勤務が普及し、部下の仕事ぶりや協調性が目に入らなくなった。4つの視点で評価しろと言われても、見えないものは評価できない。この指摘は、その通りだ。だからこそ、係長の目を借りて死角を埋め、個別面談の頻度を高め、自己採点ではなく事実報告を対話で引き出す。世の中は実績評価に振れているが、いずれ揺り戻しも来る。在宅だから実績だけで評価するしかない、と割り切りたくはない。現役課長が答える、テレワーク時代の人事評価。

自己評価は、いらない。『努力したのでAだと思う』は自己採点であり、評価の役割を本人に委ねている。必要なのは採点ではなく事実報告だ。声の大きい人が得をし、黙々と働く人が損をする装置にしてはならない。

評価者研修では日々の行動を記録せよと教わる。しかし日々の記録には限界があり、とりわけ静かに働くメンバーほど印象が残りにくい。課長一人の目には必ず死角が生まれる。そこで頼りになるのが、人事考課のタイミングでの係長とのすり合わせだ。4つの視点を共有し、成果から遂行力、姿勢へと一人ずつ確認する。係長というもう一組の目が、課長の死角を埋める。完璧な記録がなくても、現場のリーダーと視点を揃えておけばいい。理想と現実の間で現役課長がたどり着いた現在地。

人を評価する行為には主観が入り込む。だからこそ記録とエピソードが欠かせない。キーワードでいいから印象に残った出来事を書き留めておく。しかし正直に告白すると、この方法でも拾えない部下がいる。静かに黙々と働き、トラブルを起こさず、気づけば仕事を終えている。手のかからない優秀な部下ほど記録から抜け落ちる。いまだ答えの出ないこの宿題を、現役課長が語る。

こんなにたくさんの項目をどう見ろというのか。人事評価でまず直面するのが項目の多さだ。だが評価項目は望ましい人材像を示す指標にすぎない。私は業績・結果、業務遂行力、業務姿勢、周囲への影響という4つの視点で整理している。成果が根幹、残りはそれを支える要素だ。こう整理すれば項目の重複が減り、係長との共通のレンズにもなる。制度は変えられなくても、どう使うかは工夫できる。

30名の部下が4つの係に分かれていれば、課長が係員一人ひとりを逐一把握するのは構造的に難しい。それでも公正な評価はできる。鍵は、課長と係長が評価項目の解釈をすり合わせ、同じレンズで部下を見ることだ。協調性とは何を指すのか、積極性とはどの程度の行動か。解釈を共有すれば、係長の報告も具体的に変わる。係長を現場を見るもう一組の目として活用する。現役課長の評価の実践例。

日々観察し記録を残して公平に評価せよ。理想論は正論だ。しかし課長は複数の係をまたぎ、自らもプレイヤーとして業務を抱える。係員個々の取り組みを逐一把握するのは現実的ではない。何もなかった日は記録に残らず、期末には『頑張ってはいると思うけど』という印象ベースの評価になりがちだ。すべては見えないという前提に立ったとき、評価者に何ができるのか。現役課長が人事評価の難しさと正直に向き合う。

私が若いころは、人事評価の結果が本人にフィードバックされる制度はなかった。だから上司がどう見ているのかを意識せず、目の前の仕事を片づけることだけに集中していた。ところが評価する側に立ったとき、自分はこんな視点で見られていたのか、と驚いた。若いうちに知っていれば、立ち回りも工夫できたかもしれない。だが今はむしろ、評価を気にしすぎるなと若手に伝えている。両方の立場を経験した現役課長が、評価の厳しさと奥深さを語る。

私にとって最も厳しい業務が人事評価だ。評価シートに向き合うたび、これでいいのかと自問する。だが評価の目的は、順位をつけることでも、上から裁くことでもない。個人の貢献を認識し、成長を支援し、組織の成果を高める仕組みだ。そして中間管理職にとっては、部下をどう見ているかを示すメッセージでもある。完璧な評価はできない。それでも、部下が自分のことを見てくれていると感じられること。それが評価の成果だと、現役課長は考えている。