第８部では人事評価と部下の育成について取り上げる。私にとって最も難しい業務が人事評価と言っていい。評価シートに向き合うたびに、「これでいいのか」と自問せずにはいられない。相手の人生に関わる重さ、記憶や判断の正確さへの不安――。避けられないこの仕事に、どう向き合うべきか。まずは「人事評価の目的」とは何かを問い直してみたい。
評価は「裁く」ためのものではない
人事評価の目的は、決して「順位をつける」ことでも、「上から目線で裁く」ことでもない。評価とは、あくまで「組織の成果を高めるために、個人の貢献を認識し、成長を支援する仕組み」だ。社員の努力や成長を正しく捉え、納得感のある処遇につなげる。そして、組織全体のパフォーマンスを最大化する。評価制度があるのは、このためである。
評価は「部下をどう見ているか」のメッセージである
中間管理職にとっての人事評価は、単なる事務作業ではない。「部下をどう見ているか」「どう育てたいか」を示すメッセージの表現でもある。フィードバックは相手の今後のモチベーションや行動に影響を与える。だからこそ、いい加減な評価はできない。逆に言えば、誠実に向き合う姿勢そのものが、部下との信頼関係やチーム文化の土台になる。
完璧な評価はできない。それでも
もちろん評価には限界がある。期初に決めた目標が環境変化で意味を失うこともある。数字だけでは測れない努力や、目に見えない貢献もある。制度運用に完璧はない。それでも部下が「自分のことを見てくれてるんだな」と感じられること。これが評価の成果だと考えている。
読者への問い
あなたは、部下に「ちゃんと見てもらえている」と思ってもらうために、どのような工夫をしていますか？
次章予告
次章では評価の難しさについてを取り上げる。その前に、少しだけ私自身の経験をコラムで振り返ります。
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