部下育成

ほめて育てるという風潮をどう考えるか。ほめることは他人を制御する有力なテクニックであり、アンダーマイニング効果もある。『認める・感謝する』と『ほめる』は違う。道具だと知ったうえで、抜くべき時にだけ抜く。ふだんは『よくやった』ではなく『助かった』と。

人事評価も部下育成も、面倒な片手間仕事ではない。リーダーだからこそ果たせる、もっとも重要な本来の業務だ。評価と育成は車の両輪。部下を一人の職業人として育てるリーダーを、経営層は評価してほしい。第八部の総括。

AI時代に若手へ育てるべきは二つ。AIを部下として使いこなす力と、自分の意思で語る力だ。プロンプトの組み立ては、そのまま業務指示の訓練になる。知識がなければAIの出力は検証できない。上司がAI以上の『生身の壁』であり続けられるかが問われている。現役課長の私的宣言。

新卒には研修もメンターもあるが、中途採用にはそれがない。出来上がった人間関係に放り込まれるのだ。即戦力という思い込みは、人材を潰す。最初の数か月は投資期間だと割り切る。『戦力になりません』には『まだ、でしょう』と返せばいい。

「何度も言わせるな」は、部下を責めているようで、実は教える側の責任逃れである。教えた＝できるようになった、ではない。型は渡した瞬間には身につかない。できない理由を追及するのではなく、できるまで支える。

課長がまず育てるべきは係長だ。一人育てれば数名に波及する。そして係長が育つと、課長は楽になる。ただし係員育成の延長ではない。自分でやる力ではなく、他人にやらせる力を育てる。できる係長ほど巻き取るからだ。

育成で迷うのは、何を伸ばすかが曖昧だからだ。羅針盤は評価の4指標にある。評価の目は①業績・結果に、育成の手は残る3つに向ける。業績は結果であり、直接手を入れられないからだ。気づいたら、その場で伝える。

育成とは誰のためにやるのか。私の答えは『会社のため』だ。部下の人生に100%寄り添うのは重すぎる。上司の役割は、部下がこの会社の中で高い評価に値する働きができるようにすること。冷たさではなく、範囲の明確化である。

人を評価する行為には主観が入り込む。だからこそ記録とエピソードが欠かせない。キーワードでいいから印象に残った出来事を書き留めておく。しかし正直に告白すると、この方法でも拾えない部下がいる。静かに黙々と働き、トラブルを起こさず、気づけば仕事を終えている。手のかからない優秀な部下ほど記録から抜け落ちる。いまだ答えの出ないこの宿題を、現役課長が語る。

私が若いころは、人事評価の結果が本人にフィードバックされる制度はなかった。だから上司がどう見ているのかを意識せず、目の前の仕事を片づけることだけに集中していた。ところが評価する側に立ったとき、自分はこんな視点で見られていたのか、と驚いた。若いうちに知っていれば、立ち回りも工夫できたかもしれない。だが今はむしろ、評価を気にしすぎるなと若手に伝えている。両方の立場を経験した現役課長が、評価の厳しさと奥深さを語る。