人事評価

人事評価も部下育成も、面倒な片手間仕事ではない。リーダーだからこそ果たせる、もっとも重要な本来の業務だ。評価と育成は車の両輪。部下を一人の職業人として育てるリーダーを、経営層は評価してほしい。第八部の総括。

AI時代に若手へ育てるべきは二つ。AIを部下として使いこなす力と、自分の意思で語る力だ。プロンプトの組み立ては、そのまま業務指示の訓練になる。知識がなければAIの出力は検証できない。上司がAI以上の『生身の壁』であり続けられるかが問われている。現役課長の私的宣言。

教える技術は二つでいい。小さな手順に刻んで教えること、そして『どこが難しかった？』と問うこと。あとは『できるまで支える』という思想をチームで共有する。損して得取れ。先に教え込めば、後で自分が楽になる。

「何度も言わせるな」は、部下を責めているようで、実は教える側の責任逃れである。教えた＝できるようになった、ではない。型は渡した瞬間には身につかない。できない理由を追及するのではなく、できるまで支える。

課長がまず育てるべきは係長だ。一人育てれば数名に波及する。そして係長が育つと、課長は楽になる。ただし係員育成の延長ではない。自分でやる力ではなく、他人にやらせる力を育てる。できる係長ほど巻き取るからだ。

協調性とは、仲良くすることではない。互いの死角をカバーし合う実務的な連携だ。仲が良くても互いの仕事に無関心なチームに協調性はない。静かな貢献を見逃さず、本人にそっと光を当てる。AI時代にこそ要る力だ。

規律・積極性・責任感は精神論では育たない。業務姿勢の育成とは、判断軸をどこに置くかの再設定だ。怒られないためではなくチームとの約束としてルールを守らせる。従いながら当事者であることは、両立する。

部下の業務遂行力は、実力より少し上の『背伸びの負荷』と『実務の型』の掛け合わせで伸びる。目的から作業に落とす力、上司を使い倒す報連相、失敗を言語化する力。気合いではなく、生き残るための型を手渡せ。

育成で迷うのは、何を伸ばすかが曖昧だからだ。羅針盤は評価の4指標にある。評価の目は①業績・結果に、育成の手は残る3つに向ける。業績は結果であり、直接手を入れられないからだ。気づいたら、その場で伝える。

在宅勤務が普及し、部下の仕事ぶりや協調性が目に入らなくなった。4つの視点で評価しろと言われても、見えないものは評価できない。この指摘は、その通りだ。だからこそ、係長の目を借りて死角を埋め、個別面談の頻度を高め、自己採点ではなく事実報告を対話で引き出す。世の中は実績評価に振れているが、いずれ揺り戻しも来る。在宅だから実績だけで評価するしかない、と割り切りたくはない。現役課長が答える、テレワーク時代の人事評価。